Професійне зростання у сфері бухгалтерського аутсорсингу формується роками практики, але визначається значно глибшими речами — відповідальністю, системним мисленням і здатністю бачити за цифрами реальні наслідки для бізнесу. Саме такий підхід дозволяє спеціалісту перейти від технічного виконання задач до ролі партнера для клієнта та опори для команди.
У цьому інтерв’ю Лариса Стернюк, експертка з багаторічним досвідом роботи в UHY Prostir, розповідає про свій професійний шлях, еволюцію ролі бухгалтера, управління командою та ті внутрішні якості, без яких неможливе справжнє зростання у професії.
З чого розпочався твій професійний шлях у бухгалтерії та як ти приєдналася до UHY Prostir?
Свій професійний напрям я визначила одразу після школи, коли вступила до університету на спеціальність «Облік і аудит». Це рішення частково було усвідомленим вибором, частково — впливом родини, адже моя мама також працювала бухгалтером. Водночас мені завжди була близька сфера економіки й фінансів, а ця спеціальність давала широку базу знань — від бухгалтерії до розуміння бізнес-процесів загалом.
Під час навчання я працювала в різних сферах — це був досвід, який допоміг мені стати більш самостійною. Вже після четвертого курсу я вирішила знайти роботу саме за фахом. Тоді я побачила вакансію асистента бухгалтера в UHY Prostir, пройшла кілька етапів відбору та приєдналася до команди. Спочатку це була неповна зайнятість, адже я ще навчалася в магістратурі, але поступово робота стала основним фокусом. Із вересня 2011 року я в компанії — і цього року виповнюється 15 років мого професійного шляху разом із UHY Prostir.
Сьогодні ти працюєш проєктною менеджеркою. Розкажи, як сформувався цей етап твого професійного шляху?
Перехід до ролі проєктної менеджерки відбувався поступово. До цього я працювала як бухгалтер і головний бухгалтер за проєктами, глибоко занурюючись у всі процеси від операційної роботи до формування звітності та комунікації з клієнтами. З часом компанія зростала, команда розширювалася, і стало очевидно, що потрібна інша структура роботи.
Тоді було ухвалено рішення запровадити систему проєктного менеджменту — розподілити клієнтів між командами та виділити відповідальних за координацію процесів. Мені запропонували спробувати себе в цій ролі, і я погодилася. Це був новий етап, який вимагав іншого фокусу: не лише глибокого знання обліку, а й уміння організувати роботу команди, розподіляти навантаження, контролювати строки та якість, а також підтримувати постійну комунікацію з клієнтами.
У чому ти бачиш різницю між веденням обліку як технічної функції та побудовою системи, яка стає для бізнесу інструментом управлінських рішень?
Якщо казати спрощено, «просто вести облік» — це фіксувати факти господарської діяльності: отримати документи, відобразити операції, сформувати звітність. Це важлива частина роботи, але вона лише відображає те, що вже сталося.
Натомість система обліку, яка працює на бізнес, починається значно раніше — ще на етапі ухвалення рішень. Тут важливо не просто зафіксувати операцію, а проаналізувати її вплив: на податки, на прибутковість, на ризики, на довгострокову перспективу. Наприклад, вибір облікової політики, методів списання запасів чи амортизації — це не формальність. Від цих рішень залежить, як виглядатиме фінансовий результат і які наслідки можуть виникнути в майбутньому.
Крім цього, система передбачає правильну організацію документообігу, структурування витрат і доходів, коректну аналітику. Коли облік побудований системно, керівник бачить не просто цифри, а розуміє, з чого вони сформувалися і на що можна вплинути. І тоді бухгалтер стає не виконавцем технічних задач, а партнером, який допомагає ухвалювати обґрунтовані рішення.
Які аспекти бухгалтерського обліку бізнес найчастіше недооцінює допоки не стикається з реальними ризиками або фінансовими наслідками?
Найчастіше бізнес недооцінює важливість правильно обраної облікової політики. Здається, що це технічне рішення, яке не має стратегічного значення. Насправді ж методи списання запасів, підхід до амортизації основних засобів або структура аналітики безпосередньо впливають на фінансовий результат і податкове навантаження. Якщо ці рішення прийняті без урахування специфіки бізнесу, згодом їх доводиться складно і болісно коригувати.
Ще один недооцінений момент — документування. Поки все працює стабільно, здається, що достатньо фактичного здійснення операції. Але під час перевірок або аудиту саме наявність правильно оформлених документів стає ключовим фактором. Кожен дохід і кожна витрата мають бути підтверджені. Відсутність договору, акта чи внутрішнього наказу може призвести до податкових ризиків і штрафів.
Також бізнес інколи не приділяє достатньої уваги аналізу операцій до їх здійснення. Деякі транзакції можуть мати додаткові податкові наслідки або впливати на статус компанії — наприклад, щодо ПДВ чи роботи з нерезидентами. І якщо ці ризики не проаналізувати заздалегідь, наслідки можуть проявитися значно пізніше, коли змінити щось уже складніше.
Чи відчуваєш ти різницю в очікуваннях українських і міжнародних клієнтів від бухгалтерського супроводу? У чому вона проявляється?
Так, різниця відчутна. Передусім вона пов’язана з контекстом ведення бізнесу. Українські компанії, які давно працюють на ринку, зазвичай добре орієнтуються в місцевих вимогах — вони розуміють специфіку податкового законодавства, рівень бюрократії, вимоги до документування. Тому їхні очікування частіше стосуються оперативності, точності та стабільності процесів.
Міжнародні клієнти, які заходять на український ринок, мають інший запит. Для них важлива не лише коректність обліку, а й глибока експертиза щодо локального законодавства. Вони очікують, що бухгалтер буде діяти на випередження: пояснить вимоги до документів, попередить про податкові ризики, зверне увагу на нюанси комунікації з державними органами. Фактично йдеться про консультативну роль — коли спеціаліст не просто відображає операції, а допомагає адаптувати бізнес до українського регуляторного середовища.
Тому в роботі з міжнародними компаніями значно зростає роль експертності та проактивності. Важливо не лише виконати свою частину роботи, а й забезпечити клієнту відчуття впевненості, що його діяльність відповідає всім локальним вимогам і ризики мінімізовані.
Як ти організовуєш роботу команди, коли одночасно ведеш кілька проєктів із різними типами клієнтів і різним рівнем складності?
Ключовий принцип — чіткий розподіл відповідальності. Кожен проєкт має свого відповідального бухгалтера — умовно головного за цим клієнтом. Саме ця людина глибоко занурена в специфіку бізнесу клієнта, розуміє його процеси та відповідає за якість і своєчасність виконання задач.
За можливості до проєкту залучається й асистент, який бере на себе операційну частину роботи. Це дає змогу бухгалтеру більше часу приділяти аналітиці, звітності та комунікації з клієнтом, а асистенту — розвиватися професійно.
Моя роль як проєктної менеджерки — забезпечити системність. Я контролюю строки, якість процесів, допомагаю розподіляти навантаження та підключаюся до складних або нестандартних питань. Важливо, щоб я не занурювалася в кожну операційну деталь, а зберігала ширшу картину: бачила ризики, координувала ресурси та підтримувала команду.
Як ти підтримуєш команду в періоди високого навантаження або коли виникають складні, нестандартні кейси?
Передусім — через відкриту комунікацію. Важливо, щоб у команді не було замовчування. Якщо виникає складний кейс або хтось відчуває перевантаження, ми проговорюємо це одразу. Я вважаю, що краще обговорити проблему на початку, ніж потім вирішувати її в авральному режимі. Коли йдеться про складні професійні питання, ми розбираємо їх разом. Якщо я бачу, що ситуація потребує ширшої експертизи або має потенційні репутаційні ризики, підключаю керівництво — важливо не залишатися з проблемою сам на сам.
У періоди пікового навантаження допомагає правильний розподіл ресурсів. Ми можемо перерозподілити задачі всередині команди або залучити колег з інших команд. Такий внутрішній «аутсорсинг» дозволяє зняти частину напруги й закрити термінові задачі без втрати якості.
Також для мене важливо, щоб кожен відчував підтримку не лише в роботі, а й емоційно. Іноді достатньо просто поговорити, розкласти складну задачу на етапи, показати, що вона керована. У більшості випадків саме відчуття, що ти не сам у складній ситуації, вже значно знижує напруження.
Як ти відновлюєш ресурс після складних або емоційно виснажливих проєктів? Що допомагає тобі повернути баланс?
Найперше — це відчуття завершеності. Коли складний кейс закрито, а рішення знайдено, саме усвідомлення результату вже дає внутрішнє полегшення. Якщо ситуація вирішена професійно і з мінімальними ризиками для клієнта, це приносить не лише спокій, а й задоволення від роботи.
Також мені допомагають зміни — нові проєкти, нові задачі, інший формат роботи. Коли після періоду інтенсивної роботи з’являється щось інше, цікаве й незвичне, це дає додатковий імпульс і повертає професійний інтерес.
І, звичайно, важливий відпочинок. Це і моменти активності — подорожі, зустрічі з друзями, нові враження, і просто спокійні дні без планів, можливість «вимкнутися» від робочих думок, подивитися фільм або просто нічого не робити.
Що, на твою думку, є ключовими факторами стабільності команди в довгостроковій перспективі?
Для мене стабільність команди — це передусім двосторонній процес. З одного боку, важлива позиція менеджера: бачити, як розвивається людина, помічати її зростання, своєчасно давати більше відповідальності або нові задачі. Спеціаліст має відчувати, що його роботу помічають і цінують, що є перспектива розвитку.
З іншого боку, важлива відкритість самої команди. Якщо виникає втома, сумніви або бажання рухатися далі — про це потрібно говорити. Замовчування часто стає причиною втрати сильних фахівців. Коли є діалог, можна знайти рішення: змінити формат роботи, розширити зону відповідальності, запропонувати новий проєкт або інший рівень задач.
Також стабільність напряму залежить від атмосфери довіри. Коли люди не бояться ставити запитання, говорити про складні ситуації та брати відповідальність, команда працює значно ефективніше. І, звичайно, важливо, щоб у кожного був простір для професійного зростання — без цього довгострокової мотивації не буває.
Як ти підходиш до ухвалення складних рішень, коли жоден із варіантів не є ідеальним, а потрібно обрати з кількох робочих?
У таких ситуаціях я насамперед аналізую наслідки кожного варіанта — як короткострокові, так і довгострокові. Іноді рішення, яке виглядає простішим «тут і зараз», у перспективі може створити додаткові ризики. Тому важливо зважити всі «за» і «проти» та зрозуміти, який варіант буде найбільш безпечним і ефективним для клієнта.
Якщо питання складне або має потенційні ризики, я не приймаю рішення в ізоляції. Обговорення з керівником чи колегами допомагає побачити ситуацію ширше. Часто саме інша точка зору дозволяє знайти нюанс, який спочатку не був очевидним.
Коли рішення стосується клієнта, важливо прозоро озвучити можливі наслідки кожного сценарію. Ми пояснюємо ризики та варіанти розвитку подій, а далі клієнт приймає фінальне рішення, маючи повну картину. У моїй зоні відповідальності — надати експертну оцінку та забезпечити максимально обґрунтований вибір.
Що для тебе є головним показником ефективності в роботі — фінансові результати, відгуки клієнтів чи інші критерії?
Для мене ефективність не зводиться до одного показника. Фінансові результати важливі — вони демонструють стабільність і розвиток проєктів. Проте самі по собі цифри не дають повної картини.
Один із ключових маркерів — це стабільна, злагоджена робота бізнесу клієнта. Коли процеси вибудувані правильно, звітність подається вчасно, немає критичних ситуацій або непередбачуваних наслідків під час перевірок — це означає, що система працює. Часто саме «тиха» робота без криз є найкращим підтвердженням ефективності.
Важливим показником для мене є й комунікація з клієнтом. Коли співпраця відбувається в професійному, спокійному форматі, коли клієнт повертається з новими запитами або рекомендує нас партнерам — це свідчить про довіру. А довіра — це результат системної, якісної роботи.
Ще один критерій — виконання запланованого. Якщо задачі структуровані, дедлайни дотримані, немає постійного режиму «пожежі», значить процес організований правильно.
І, мабуть, ще один важливий для мене момент — це баланс. Ефективна робота — це коли ти можеш виконати свої зобов’язання, закрити задачі та при цьому мати ресурс жити далі поза роботою. Коли професійні обов’язки не перетворюються на постійне виснаження, а залишають простір для відновлення. Це означає, що система працює не лише для клієнта, а й для команди.
Які навички або підходи в роботі найбільше сприяли твоєму професійному зростанню за останні кілька років?
Передусім — критичне мислення та схильність усе піддавати сумніву. Я завжди піддаю операції певному сумніву: якщо щось виглядає незрозуміло або нестандартно, я не залишаю це «як є», а намагаюся проаналізувати, вичитати норми законодавства, зрозуміти можливі наслідки. Мені важливо докопатися до суті й бути впевненою в рішенні.
Друге — глибокий аналіз нових процесів і проєктів. Коли з’являється новий тип клієнта чи нова специфіка роботи, я спершу намагаюся максимально розібратися: що це за діяльність, які вимоги, які ризики. Це дозволяє не просто «вести облік», а розуміти бізнес ширше.
Також мені допомогло те, що я не боялася братися за нові проєкти й процеси. Якщо з’являлася можливість спробувати щось нове — я погоджувалася й розбиралася в цьому вже в процесі. Такий підхід дає постійний розвиток.
Важливу роль відіграє і комунікація — як із клієнтами, так і всередині команди. Професійний, відкритий діалог допомагає краще розуміти потреби, швидше вирішувати питання й будувати довіру.
І, звичайно, інтерес до самої професії. Мені справді цікаво працювати з цифрами, економікою, звітністю. Без цього внутрішнього інтересу довгострокове зростання було б неможливим.
Які навички ти вважаєш критично важливими для спеціалістів, які хочуть вирости з бухгалтера в проєктного менеджера?
В першу чергу — відповідальність і готовність її брати на себе. Важливо не перекладати складні ситуації на когось іншого, а пропонувати варіанти рішень, погоджувати план дій і рухати його далі. Проєктний менеджер не може просто сказати «я не знаю» — він має організувати процес і довести його до результату.
Друга критична навичка — комунікація. Із командою, із клієнтами, з керівництвом. Це і вміння правильно ставити задачі, і здатність давати конструктивний зворотний зв’язок, і готовність не боятися телефонних розмов чи складних листів. Без впевненої комунікації неможливо перейти на рівень управління.
Третє — професійна експертність і досвід. Проєктний менеджер має добре розуміти бізнес-процеси, законодавство, фінансову логіку, бачити зв’язки між бухгалтерією, податками, кадровими й навіть юридичними питаннями. Це вже не про технічне проведення документів, а про ширше бачення.
Також важливо вміти організовувати роботу: структурувати процеси, розподіляти задачі, контролювати строки, бачити ризики наперед. І, безумовно, потрібно любити працювати з людьми — адже ця роль значною мірою про взаємодію, підтримку команди й управління очікуваннями клієнта.
За якими ознаками ти бачиш, що спеціаліст готовий до зростання ще до того, як він сам це озвучує?
Для мене передусім це проявляється у стабільній якості і самостійності в роботі. Коли спеціаліст виконує задачі вчасно, без постійного контролю, а його роботу можна приймати без доопрацювань, рівень довіри природно зростає. Якщо звітність підготовлена коректно, а деталі продумані наперед, це сигнал, що людина вже працює на рівень вище.
Другий момент — перехід від виконання до аналізу. Коли спеціаліст не просто проводить операції за інструкцією, а розуміє їхній зміст і наслідки: може звернути увагу на податковий ризик, запропонувати альтернативний підхід або поставити уточнювальне питання. Це означає, що формується системне мислення.
Третя ознака — відповідальність. Якщо виникає помилка, людина не намагається її приховати чи перекласти відповідальність, а відкрито говорить про ситуацію і долучається до пошуку рішення. Такий підхід свідчить про професійну зрілість.
Важливою є й комунікація. Коли спеціаліст впевнено спілкується з клієнтом, може аргументувати позицію, чітко формулювати відповіді — це означає, що він готовий до ширшої ролі.
І ще один маркер — внутрішня ініціатива. Якщо людина проявляє інтерес до нових задач, просить складніші кейси або прагне розширити свою зону відповідальності, це говорить про готовність рухатися далі, навіть без формального запиту на підвищення.
Що, на твою думку, найчастіше стримує професійне зростання спеціалістів, навіть якщо їхня технічна експертиза вже на високому рівні?
Навіть сильна технічна база не гарантує розвитку. Часто стримувальні фактори лежать не в площині знань, а в особистій готовності рухатися далі.
Один із найпоширеніших бар’єрів — невпевненість і страх відповідальності. Якщо спеціаліст уникає складних рішень, не готовий виходити за межі звичних задач або перекладає комунікацію з клієнтом на керівника, його роль залишається суто технічною. Зростання завжди пов’язане з розширенням зони відповідальності і до цього потрібно бути внутрішньо готовим.
Ще один фактор — відсутність відкритого діалогу. Буває, що людина вже готова до нових викликів або, навпаки, відчуває втому чи сумніви, але не говорить про це. Без комунікації керівнику складно вчасно побачити потребу в змінах, а це уповільнює як професійний, так і кар’єрний розвиток.
Також значення має внутрішня мотивація. Можна якісно виконувати задачі, але якщо немає інтересу до ширшої ролі, складніших кейсів чи нової відповідальності, рух уперед стає мінімальним.
Як ти бачиш трансформацію ролі бухгалтера сьогодні і якою, на твою думку, вона стане в найближчі роки?
Роль бухгалтера вже змінюється. Якщо раніше професію сприймали переважно як технічну — робота з документами, відображення операцій, формування звітності, то сьогодні цього вже недостатньо. Автоматизація, цифрові інструменти та штучний інтелект поступово беруть на себе частину рутинних задач.
У таких умовах бухгалтер дедалі більше переходить у роль консультанта та аналітика. Важливо не просто коректно відобразити операцію, а розуміти її вплив на бізнес: податкові наслідки, фінансовий результат, потенційні ризики. Зростає значення системного мислення та здатності діяти на випередження — пояснювати клієнту можливі сценарії ще до того, як проблема виникне.
Крім цього, підвищуються вимоги до цифрової компетентності. Сучасний бухгалтер має орієнтуватися в облікових програмах, розуміти логіку автоматизованих систем, уміти організувати документообіг і працювати з новими інструментами.
У найближчі роки ця тенденція лише посилиться. Технічна частина буде ще більш автоматизованою, а роль бухгалтера остаточно зміститься в бік аналізу, експертності та партнерства з бізнесом. Це професія, що потребує ширшого бачення, глибшої відповідальності та здатності мислити стратегічно.
Розмовляла Катерина Богдан
Читайте також:
-
Не здаватися і завжди вірити в себе: розмова з Наталією Пінчук про кар’єрний шлях та цінності
-
Як інновації змінюють бухгалтерський аутсорсинг: інтерв’ю з Наталією Литвиненко, Chief Innovation Officer (CIO) UHY Prostir
-
Як мислить аудитор майбутнього: інтерв’ю з Віктором Сафінським, керівником аудиторського напряму UHY Prostir
-
Системність, гнучкість та клієнтоорієнтованість: Інна Старовойт про принципи роботи команди бухгалтерського аутсорсингу UHY Prostir
