Профессиональный рост в бухгалтерском аутсорсинге формируется годами практики, но определяется гораздо более глубокими вещами — ответственностью, системным мышлением и умением видеть за цифрами реальные последствия для бизнеса. Именно такой подход позволяет специалисту перейти от технического выполнения задач к роли партнёра для клиента и опоры для команды.
В этом интервью Лариса Стернюк, эксперт с многолетним опытом работы в UHY Prostir, рассказывает о своём профессиональном пути, эволюции роли бухгалтера, управлении командой и тех внутренних качествах, без которых невозможен настоящий рост в профессии.
С чего начался твой профессиональный путь в бухгалтерии и как ты пришла в UHY Prostir?
Со своим профессиональным направлением я определилась сразу после школы, когда поступила в университет на специальность «Учёт и аудит». Это решение было отчасти осознанным выбором, отчасти — влиянием семьи: моя мама тоже работала бухгалтером. При этом мне всегда была близка сфера экономики и финансов, а эта специальность давала широкую базу знаний — от бухгалтерии до понимания бизнес-процессов в целом.
Во время учёбы я работала в разных сферах — этот опыт помог мне стать самостоятельнее. Уже после четвёртого курса я решила найти работу именно по специальности. Тогда я увидела вакансию ассистента бухгалтера в UHY Prostir, прошла несколько этапов отбора и присоединилась к команде. Сначала это была неполная занятость, ведь я ещё училась в магистратуре, но постепенно работа вышла на первый план. С сентября 2011 года я в компании — и в этом году исполняется 15 лет моего профессионального пути вместе с UHY Prostir.
Сегодня ты работаешь проектным менеджером. Расскажи, как сложился этот этап твоего профессионального пути?
Переход к роли проектного менеджера происходил постепенно. До этого я работала бухгалтером и главным бухгалтером на проектах и глубоко погружалась во все процессы — от операционной работы до формирования отчётности и коммуникации с клиентами. Со временем компания росла, команда расширялась, и стало очевидно, что нужна другая структура работы.
Тогда решили внедрить систему проектного менеджмента — распределить клиентов между командами и выделить ответственных за координацию процессов. Мне предложили попробовать себя в этой роли, и я согласилась. Это был новый этап, который требовал другого фокуса: не только глубокого знания учёта, но и умения организовать работу команды, распределять нагрузку, контролировать сроки и качество, а также поддерживать постоянную коммуникацию с клиентами.
В чём ты видишь разницу между ведением учёта как технической функцией и построением системы, которая становится для бизнеса инструментом управленческих решений?
Если говорить упрощённо, «просто вести учёт» — это фиксировать факты хозяйственной деятельности: получить документы, отразить операции, сформировать отчётность. Это важная часть работы, но она лишь отражает то, что уже произошло.
А вот система учёта, которая работает на бизнес, начинается гораздо раньше — ещё на этапе принятия решений. Здесь важно не просто зафиксировать операцию, а проанализировать её влияние: на налоги, на прибыльность, на риски, на долгосрочную перспективу. Например, выбор учётной политики, методов списания запасов или амортизации — это не формальность. От этих решений зависит, каким будет финансовый результат и какие последствия могут возникнуть в будущем.
Кроме того, система предполагает правильную организацию документооборота, структурирование расходов и доходов, корректную аналитику. Когда учёт выстроен системно, руководитель видит не просто цифры, а понимает, из чего они сложились и на что можно повлиять. И тогда бухгалтер становится не исполнителем технических задач, а партнёром, который помогает принимать обоснованные решения.
Какие аспекты бухгалтерского учёта бизнес чаще всего недооценивает, пока не столкнётся с реальными рисками или финансовыми последствиями?
Чаще всего бизнес недооценивает важность правильно выбранной учётной политики. Кажется, что это техническое решение, у которого нет стратегического значения. На самом же деле методы списания запасов, подход к амортизации основных средств или структура аналитики напрямую влияют на финансовый результат и налоговую нагрузку. Если эти решения приняты без учёта специфики бизнеса, потом их приходится сложно и болезненно корректировать.
Ещё один недооценённый момент — документирование. Пока всё работает стабильно, кажется, что достаточно самого факта операции. Но во время проверок или аудита ключевым фактором становится именно наличие правильно оформленных документов. Каждый доход и каждый расход должны быть подтверждены. Отсутствие договора, акта или внутреннего приказа может привести к налоговым рискам и штрафам.
Иногда бизнес также уделяет недостаточно внимания анализу операций до их проведения. Некоторые транзакции могут иметь дополнительные налоговые последствия или влиять на статус компании — например, в части НДС или работы с нерезидентами. И если эти риски не проанализировать заранее, последствия могут проявиться гораздо позже, когда что-то изменить уже сложнее.
Чувствуешь ли ты разницу в ожиданиях украинских и международных клиентов от бухгалтерского сопровождения? В чём она проявляется?
Да, разница ощутимая. Прежде всего она связана с контекстом ведения бизнеса. Украинские компании, которые давно работают на рынке, обычно хорошо ориентируются в местных требованиях — они понимают специфику налогового законодательства, уровень бюрократии, требования к документированию. Поэтому их ожидания чаще касаются оперативности, точности и стабильности процессов.
У международных клиентов, которые выходят на украинский рынок, другой запрос. Для них важна не только корректность учёта, но и глубокая экспертиза в местном законодательстве. Они ожидают, что бухгалтер будет действовать на опережение: объяснит требования к документам, предупредит о налоговых рисках, обратит внимание на нюансы коммуникации с государственными органами. Фактически речь идёт о консультативной роли — когда специалист не просто отражает операции, а помогает адаптировать бизнес к украинской регуляторной среде.
Поэтому в работе с международными компаниями значительно возрастает роль экспертности и проактивности. Важно не только выполнить свою часть работы, но и дать клиенту уверенность в том, что его деятельность соответствует всем местным требованиям, а риски минимизированы.
Как ты организуешь работу команды, когда одновременно ведёшь несколько проектов с разными типами клиентов и разным уровнем сложности?
Ключевой принцип — чёткое распределение ответственности. У каждого проекта есть свой ответственный бухгалтер — условно главный по этому клиенту. Именно этот человек глубоко погружён в специфику бизнеса клиента, понимает его процессы и отвечает за качество и своевременность выполнения задач.
По возможности к проекту подключается и ассистент, который берёт на себя операционную часть работы. Это позволяет бухгалтеру уделять больше времени аналитике, отчётности и коммуникации с клиентом, а ассистенту — профессионально расти.
Моя роль как проектного менеджера — обеспечить системность. Я контролирую сроки, качество процессов, помогаю распределять нагрузку и подключаюсь к сложным или нестандартным вопросам. Важно, чтобы я не погружалась в каждую операционную деталь, а видела картину шире: замечала риски, координировала ресурсы и поддерживала команду.
Как ты поддерживаешь команду в периоды высокой нагрузки или когда возникают сложные, нестандартные кейсы?
Прежде всего — через открытую коммуникацию. Важно, чтобы в команде ничего не замалчивали. Если возникает сложный кейс или кто-то чувствует перегрузку, мы сразу это проговариваем. Я считаю, что лучше обсудить проблему в самом начале, чем потом решать её в авральном режиме. Когда речь идёт о сложных профессиональных вопросах, мы разбираем их вместе. Если я вижу, что ситуация требует более широкой экспертизы или несёт потенциальные репутационные риски, подключаю руководство — важно не оставаться с проблемой один на один.
В периоды пиковой нагрузки помогает правильное распределение ресурсов. Мы можем перераспределить задачи внутри команды или привлечь коллег из других команд. Такой внутренний «аутсорсинг» позволяет снять часть напряжения и закрыть срочные задачи без потери качества.
Ещё для меня важно, чтобы каждый чувствовал поддержку не только в работе, но и эмоционально. Иногда достаточно просто поговорить, разложить сложную задачу на этапы, показать, что с ней можно справиться. В большинстве случаев уже само ощущение, что ты не один в сложной ситуации, заметно снижает напряжение.
Как ты восстанавливаешь ресурс после сложных или эмоционально изматывающих проектов? Что помогает тебе вернуть баланс?
В первую очередь — ощущение завершённости. Когда сложный кейс закрыт, а решение найдено, само осознание результата уже приносит внутреннее облегчение. Если ситуация решена профессионально и с минимальными рисками для клиента, это даёт не только спокойствие, но и удовлетворение от работы.
Ещё мне помогают перемены — новые проекты, новые задачи, другой формат работы. Когда после периода интенсивной работы появляется что-то другое, интересное и непривычное, это даёт дополнительный импульс и возвращает профессиональный интерес.
И, конечно, важен отдых. Это и активное время — путешествия, встречи с друзьями, новые впечатления, — и просто спокойные дни без планов, возможность «отключиться» от рабочих мыслей, посмотреть фильм или просто ничего не делать.
Какие факторы, на твой взгляд, определяют стабильность команды в долгосрочной перспективе?
Для меня стабильность команды — это прежде всего двусторонний процесс. С одной стороны, важна позиция менеджера: видеть, как развивается человек, замечать его рост, вовремя давать больше ответственности или новые задачи. Специалист должен чувствовать, что его работу замечают и ценят, что у него есть перспектива развития.
С другой стороны, важна открытость самой команды. Если появляется усталость, сомнения или желание двигаться дальше — об этом нужно говорить. Замалчивание часто приводит к тому, что команда теряет сильных специалистов. Когда есть диалог, можно найти решение: изменить формат работы, расширить зону ответственности, предложить новый проект или другой уровень задач.
Стабильность также напрямую зависит от атмосферы доверия. Когда люди не боятся задавать вопросы, говорить о сложных ситуациях и брать на себя ответственность, команда работает гораздо эффективнее. И, конечно, важно, чтобы у каждого было пространство для профессионального роста — без этого долгосрочной мотивации не бывает.
Как ты подходишь к принятию сложных решений, когда ни один из вариантов не идеален, а выбрать нужно из нескольких рабочих?
В таких ситуациях я прежде всего анализирую последствия каждого варианта — как краткосрочные, так и долгосрочные. Иногда решение, которое выглядит проще «здесь и сейчас», в перспективе может создать дополнительные риски. Поэтому важно взвесить все «за» и «против» и понять, какой вариант будет самым безопасным и эффективным для клиента.
Если вопрос сложный или связан с потенциальными рисками, я не принимаю решение в одиночку. Обсуждение с руководителем или коллегами помогает увидеть ситуацию шире. Часто именно другая точка зрения позволяет заметить нюанс, который поначалу не был очевиден.
Когда решение касается клиента, важно открыто озвучить возможные последствия каждого сценария. Мы объясняем риски и варианты развития событий, а дальше клиент принимает окончательное решение, имея полную картину. В моей зоне ответственности — дать экспертную оценку и обеспечить максимально обоснованный выбор.
Что для тебя главный показатель эффективности в работе — финансовые результаты, отзывы клиентов или другие критерии?
Для меня эффективность не сводится к одному показателю. Финансовые результаты важны — они показывают стабильность и развитие проектов. Однако сами по себе цифры не дают полной картины.
Один из ключевых маркеров — стабильная, слаженная работа бизнеса клиента. Когда процессы выстроены правильно, отчётность подаётся вовремя, нет критических ситуаций или непредвиденных последствий во время проверок — значит, система работает. Часто именно «тихая» работа без кризисов — лучшее подтверждение эффективности.
Важным показателем я считаю и коммуникацию с клиентом. Когда сотрудничество идёт в профессиональном, спокойном формате, когда клиент возвращается с новыми запросами или рекомендует нас партнёрам — это говорит о доверии. А доверие — результат системной, качественной работы.
Ещё один критерий — выполнение запланированного. Если задачи структурированы, дедлайны соблюдены, нет постоянного «тушения пожаров», значит, процесс организован правильно.
И, пожалуй, ещё один важный для меня момент — баланс. Эффективная работа — это когда ты можешь выполнить свои обязательства, закрыть задачи и при этом иметь ресурс на жизнь вне работы. Когда профессиональные обязанности не превращаются в постоянное истощение, а оставляют пространство для восстановления. Это значит, что система работает не только для клиента, но и для команды.
Какие навыки или подходы в работе больше всего помогли твоему профессиональному росту за последние несколько лет?
Прежде всего — критическое мышление и склонность всё подвергать сомнению. Я всегда отношусь к операциям с некоторым сомнением: если что-то выглядит непонятно или нестандартно, я не оставляю это «как есть», а стараюсь проанализировать, вчитаться в нормы законодательства, понять возможные последствия. Мне важно докопаться до сути и быть уверенной в решении.
Второе — глубокий анализ новых процессов и проектов. Когда появляется новый тип клиента или новая специфика работы, я сначала стараюсь максимально разобраться: что это за деятельность, какие требования, какие риски. Это позволяет не просто «вести учёт», а понимать бизнес шире.
Ещё мне помогло то, что я не боялась браться за новые проекты и процессы. Если появлялась возможность попробовать что-то новое — я соглашалась и разбиралась во всём уже по ходу дела. Такой подход даёт постоянное развитие.
Важную роль играет и коммуникация — как с клиентами, так и внутри команды. Профессиональный, открытый диалог помогает лучше понимать потребности, быстрее решать вопросы и выстраивать доверие.
И, конечно, интерес к самой профессии. Мне действительно интересно работать с цифрами, экономикой, отчётностью. Без этого внутреннего интереса долгосрочный рост был бы невозможен.
Какие навыки ты считаешь критически важными для специалистов, которые хотят вырасти из бухгалтера в проектного менеджера?
В первую очередь — ответственность и готовность брать её на себя. Важно не перекладывать сложные ситуации на кого-то другого, а предлагать варианты решений, согласовывать план действий и двигать его дальше. Проектный менеджер не может просто сказать «я не знаю» — он должен организовать процесс и довести его до результата.
Второй критически важный навык — коммуникация. С командой, с клиентами, с руководством. Это и умение правильно ставить задачи, и способность давать конструктивную обратную связь, и готовность не бояться телефонных разговоров или сложных писем. Без уверенной коммуникации невозможно перейти на уровень управления.
Третье — профессиональная экспертность и опыт. Проектный менеджер должен хорошо понимать бизнес-процессы, законодательство, финансовую логику, видеть связи между бухгалтерией, налогами, кадровыми и даже юридическими вопросами. Это уже не о техническом проведении документов, а о более широком видении.
Также важно уметь организовывать работу: структурировать процессы, распределять задачи, контролировать сроки, видеть риски заранее. И, безусловно, нужно любить работать с людьми — ведь эта роль во многом о взаимодействии, поддержке команды и управлении ожиданиями клиента.
По каким признакам ты видишь, что специалист готов к росту, ещё до того, как он сам об этом скажет?
Для меня это прежде всего проявляется в стабильном качестве и самостоятельности в работе. Когда специалист выполняет задачи вовремя, без постоянного контроля, а его работу можно принимать без доработок, уровень доверия естественным образом растёт. Если отчётность подготовлена корректно, а детали продуманы заранее, это сигнал, что человек уже работает на уровень выше.
Второй момент — переход от исполнения к анализу. Когда специалист не просто проводит операции по инструкции, а понимает их смысл и последствия: может обратить внимание на налоговый риск, предложить альтернативный подход или задать уточняющий вопрос. Это значит, что формируется системное мышление.
Третий признак — ответственность. Если возникает ошибка, человек не пытается её скрыть или переложить ответственность, а открыто говорит о ситуации и включается в поиск решения. Такой подход свидетельствует о профессиональной зрелости.
Важна и коммуникация. Когда специалист уверенно общается с клиентом, может аргументировать свою позицию, чётко формулировать ответы — значит, он готов к более широкой роли.
И ещё один маркер — внутренняя инициатива. Если человек проявляет интерес к новым задачам, просит более сложные кейсы или стремится расширить свою зону ответственности, это говорит о готовности двигаться дальше, даже без формального запроса на повышение.
Что, на твой взгляд, чаще всего сдерживает профессиональный рост специалистов, даже если их техническая экспертиза уже на высоком уровне?
Даже сильная техническая база не гарантирует развития. Часто сдерживающие факторы лежат не в плоскости знаний, а в личной готовности двигаться дальше.
Один из самых распространённых барьеров — неуверенность и страх ответственности. Если специалист избегает сложных решений, не готов выходить за рамки привычных задач или перекладывает коммуникацию с клиентом на руководителя, его роль остаётся чисто технической. Рост всегда связан с расширением зоны ответственности, и к этому нужно быть внутренне готовым.
Ещё один фактор — отсутствие открытого диалога. Бывает, что человек уже готов к новым вызовам или, наоборот, чувствует усталость и сомнения, но не говорит об этом. Без коммуникации руководителю сложно вовремя увидеть, что нужны перемены, а это замедляет как профессиональное, так и карьерное развитие.
Имеет значение и внутренняя мотивация. Можно качественно выполнять задачи, но если нет интереса к более широкой роли, более сложным кейсам или новой ответственности, движение вперёд становится минимальным.
Как ты видишь трансформацию роли бухгалтера сегодня и какой, на твой взгляд, она станет в ближайшие годы?
Роль бухгалтера уже меняется. Если раньше профессию воспринимали преимущественно как техническую — работа с документами, отражение операций, формирование отчётности, — то сегодня этого уже недостаточно. Автоматизация, цифровые инструменты и искусственный интеллект постепенно берут на себя часть рутинных задач.
В таких условиях бухгалтер всё больше переходит в роль консультанта и аналитика. Важно не просто корректно отразить операцию, а понимать её влияние на бизнес: налоговые последствия, финансовый результат, потенциальные риски. Растёт значение системного мышления и способности действовать на опережение — объяснять клиенту возможные сценарии ещё до того, как возникнет проблема.
Кроме того, повышаются требования к цифровой компетентности. Современный бухгалтер должен ориентироваться в учётных программах, понимать логику автоматизированных систем, уметь организовать документооборот и работать с новыми инструментами.
В ближайшие годы эта тенденция только усилится. Техническая часть станет ещё более автоматизированной, а роль бухгалтера окончательно сместится в сторону анализа, экспертности и партнёрства с бизнесом. Это профессия, которая требует более широкого видения, большей ответственности и способности мыслить стратегически.
Беседовала Екатерина Богдан
Читайте также:
-
Не сдаваться и всегда верить в себя: разговор с Наталией Пинчук о карьерном пути и ценностях
-
Как инновации меняют бухгалтерский аутсорсинг: интервью с Наталией Литвиненко, Chief Innovation Officer (CIO) UHY Prostir
-
Как мыслит аудитор будущего: интервью с Виктором Сафинским, руководителем аудиторского направления UHY Prostir
-
Системность, гибкость и клиентоориентированность: Инна Старовойт о принципах работы команды бухгалтерского аутсорсинга UHY Prostir
